Vergeet teambuilden; ga teamen

Stabiele teams verdwijnen en daarmee ook het klassieke teambuilding. De ene dag werk je in het ene team, de volgende in een ander. Teamleden moeten in wisselende samenstellingen en in korte tijd gezamenlijk tot resultaten komen, de veelgeprezen high performance teams. Dat vraagt persoonlijk leiderschap en actieve aandacht voor teamontwikkeling. Weg met oude beelden als het individu dat verdwijnt in een goed team of teambuilding als een aparte activiteit, wat nodig is zijn teamleden die kunnen teamen.

Teamen is een werkwoord

“Teamen is de vaardigheid om snel relaties op te bouwen met mensen die we nog niet kennen, om ons vertrouwd met hen te voelen, en om onze kennis met hen te delen én samen tot nieuwe kennis te komen. Daarnaast zijn er snel resultaten nodig waardoor er steeds minder tijd is om teambuilding in te zetten als een separate activiteit. We moeten simultaan werken aan onze taak én onze team-vaardigheden ontwikkelen”, aldus Harvard’s Amy Edmondson. In haar onderzoek naar hoe organisaties leren en innoveren, komt ze tot de conclusie dat teamen een kernvaardigheid is in de kenniseconomie. Teamen vraagt bewustzijn, communicatie, vertrouwen, samenwerking en de bereidheid om te reflecteren. Naast deze vaardigheden is een context nodig waarin alle betrokkenen het experiment – en het falen dat bij experimenteren komt kijken – waarderen.

Teamen start met Ik

Met regelmaat hoor ik teamleden zeggen “there’s no I in team”, waarop anderen reageren met “yes there is” en dan een afbeelding laten zien waarin de I in de A verwerkt is. Ik heb zelfs iemand daarop horen reageren met “hidden in the A-hole”. Deze toevoeging kun je zien als een plat geintje, maar ze bevat wel een dwingend seintje voor wie z’n ‘ik’ laat zien in de samenwerking.

Wij zien de I niet alleen ín het woord team, de plaats is zelfs nog prominenter: namelijk als onderdeel van de eerste letter (zie afbeelding hiernaast). Teamen begint met Ik.

Dat ‘ik’ kan snel en/of kortdurend een resultaatgerichte samenwerking aan te gaan als het

  • zichzelf kent en die zelfkennis kan vertalen naar zijn gedrag en zijn verwachtingen van anderen,
  • zichzelf en de ander ziet als cruciale voorwaarden voor een succesvol resultaat;
  • bij kan dragen aan een veilige context waarin ruimte is voor ieder z’n bijdragen, twijfels, (hulp)vragen en waarin ook ruimte is voor conflicten.

We lichten elk punt hieronder toe.

Mijn gedrag sturen en verwachtingen afstemmen

Mezelf kennen start met weten wat mijn gedragsvoorkeuren zijn, maar ook weten wat het beste en wat het slechtste in mij naar boven haalt. Daar praten we niet graag over, maar juist dat is belangrijk voor je teamleden om te weten. Zo weet ik van mezelf dat als ik me eenzaam ga voelen, ik vilein word. Dan trek ik het gevoel van eenzaamheid door, ga harder werken en neem beslissingen zelf in plaats van ze voor te leggen aan mijn teamgenoten. Op basis hiervan stel ik als procesafspraak voor om regelmatig een touch base te doen; een rondje met twee vragen: hoe is het met je en waar heb je behoefte aan? Die vragen helpen mij om mijn eenzaamheid vroeg te signaleren of te voorkomen.

Door zelfkennis te vertalen naar verwachtingen die je van je teamleden hebt, leg je een wezenlijke basis voor een goede samenwerking.

In onze interventies nodigen we teamleden uit hun samenwerkingsverwachtingen uit te spreken en vast te leggen in procesafspraken. De kwaliteit van de procesafspraken en de discussie om tot die afspraken te komen, zegt veel over de mate waarin de teamleden de kunde en het lef hebben hun eigen behoeften kenbaar te maken. Het gebeurt helaas zelden dat we iemand horen zeggen: “waar ik behoefte aan heb, is…”

Om een kwalitatief verschil in procesafspraken te illustreren, gebruiken we het voorbeeld van afspraken rond met het gebruik van mobiele telefoons. Het ene team komt tot de procesafspraak “mobiele telefoons uit gedurende gezamenlijke sessies”, het andere team “doe wat je nodig hebt om aanwezig te zijn”. De eerste afspraak is concreet, controleerbaar en beperkend, de tweede gaat uit van vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid.

Wanneer afspraken rond respect op tafel komen, haken meestal enkele teamleden af: “Nu zijn we afspraken aan het maken die behoren tot normaal gedrag. Daar hoeven we niets over af te spreken. Respect is respect.” Waarna de discussie even verstomd en het team een storming-moment ervaart. Maar als je respectvol met elkaar om wilt gaan, behoeft het begrip nadere verkenning en dat vraagt zelfkennis: wat versta ik onder respect, wat verwacht ik dus van anderen en hoe stemmen we ons gedrag op elkaars’ verwachtingen af?

Wíj zijn cruciale voorwaarden voor succes

Onderdeel zijn van een team dat een resultaat moet opleveren, betekent erkennen dat elk teamlid een cruciale voorwaarde is voor dat gezamenlijke succes. Dit vraagt bewustzijn van het individu en start met ‘ik’: ik ben zelf cruciaal en daarmee draag ik medeverantwoordelijkheid voor ons succes.

In onze ervaring wordt over dit bewustzijn gemakkelijk heen gestapt, waardoor teamleden zich eerder in een team geplaatst voelen dan dat zij zelf ingestapt zijn en zich lid van het team voelen. Het gaat erom actief lid te worden van het team en je teamleden te waarderen.

Bij een klant van ons krijgt een projectleider een opdracht van z’n leidinggevende en een opdrachtgever. Vervolgens beschrijft hij zijn visie op de opdracht en geeft hij aan welke teamleden hij nodig heeft om die visie te realiseren. In gesprek met de managers van zijn beoogde teamleden stelt hij zijn projectteam samen. Niet alle gevraagde krachten zijn beschikbaar, dus heeft hij uiteindelijk het ‘B-team’. Nu zijn alle teamleden gelegaliseerd door hun managers en kan het team van start. We hebben een projectleider aan het eind van de kick-off de vragen horen stellen: “zien wij het met elkaar zitten? Heeft ieder van jullie op dit moment het vertrouwen dat we met dit team en met mij als projectleider succesvol gaan zijn?” Een gewaagde vraag die alle teamleden aan het denken zette; hij vroeg naar de legitimatie van zichzelf en alle teamleden.

Een andere projectleider verwoordde het eens als volgt: als je trainer bent van de F-jes, dan zijn de kinderen in jouw team de spelertjes waar je het mee gaat doen. Je kunt dan geen spelertjes buitensluiten; je leert de zwakste schakel te benutten en zijn zwakte als team te compenseren.

Een veilige context – creëer je zelf

Uit diverse onderzoeken (o.a. Google’s Project Aristoteles en Edmondson’s boek Teaming (zie literatuurlijst)) blijkt dat psychologische veiligheid cruciaal is voor de mate waarin een team tot high performance komt.

Psychologische veiligheid ontstaat als elk teamlid zich uit durft te spreken – ook als zijn mening afwijkend is –, om hulp kan vragen, zelfkritisch is (door bijvoorbeeld z’n eigen aandeel in een probleem te benoemen), ervaart dat fouten vertaald worden naar lessen, en conflicten kan hebben, zonder dat iemand daarvoor gestraft of vernederd wordt. Wij vinden het te gemakkelijk om de verantwoordelijkheid voor deze context primair bij de teamleider te leggen. Uiteraard speelt hij een grote rol, maar als teamleden het gedrag van de leider niet corrigeren, dragen zij zelf ook bij aan een onveilige context.

Zeker als we niet dagelijks in hetzelfde team werken maar wel snel tot resultaten moeten komen, vraagt een veilige context aandacht. Bij aanvang van de samenwerking is het raadzaam de eerste teambijeenkomst grotendeels te besteden aan persoonlijke kennismaking, uitwisselen van verwachtingen en eerdere (project-)ervaringen (wat werkte daar wel/niet goed?) en vaststellen van de procesafspraken, en slechts voor een klein deel aan het gezamenlijk resultaat. Eveneens behulpzaam is een evaluatie aan het eind van elke teambespreking: wat ging goed, wat kan beter en welke afspraken maken we op basis van die eerste twee vragen? Door die evaluatie zichtbaar vast te leggen en die evaluatie bij de eerstvolgende teambespreking weer langs te lopen, ontstaat inzicht in de teamontwikkeling. Als vervolgens de ‘wat kan beters’ zich verplaatsen naar de ‘wat ging goed’, dan krijgen teamleden vertrouwen in hun onderlinge samenwerking.

De context wordt pas echt veilig als de teamleden ‘zwaar weer’ hebben doorstaan, bijvoorbeeld door een fout, een conflict of een tegenvaller. Alleen de fout omzetten naar een les, het conflict gebruiken als aanscherping van verwachtingen, of de tegenvaller incasseren is niet voldoende. In elk van deze gevallen moeten de betrokken teamleden zich geschoond weten van straf of vernedering. Alleen dan wordt of blijft het voor andere teamleden veilig om te blijven experimenteren en zich uit te blijven spreken.

Vertrouwen

Teamen begint met het individu dat zich bewust is van zijn eigen behoeften en die van zijn teamgenoten. Om een high performing team te worden, moeten teamleden elkaar vertrouwen. Vertrouwen is een woord dat veelvuldig in samenwerking gebruikt wordt, maar als we met teams het begrip verkennen, valt ons op dat maar weinigen weten wat vertrouwen precies is en vooral wat je kunt doen om vertrouwen op te bouwen. Dus gaat het volgende artikel over vertrouwen.

Literatuur

Edmondson, Amy Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, 2012, Jossey-Bass Pfeiffer

Strobbe, Marieke; Hans Veenman, Leo de Bruijn, Menno Valkenburg Vijf frustraties van projectmanagers en wat je ermee kunt doen, 2017, Mediawerf (gelijktijdig in het Engels uitgegeven)

Over Google’s project Aristoteles:
https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/