Vertrouwen geef ik vaker dan ik me realiseer: in mijn auto de weg op gaan, betekent vertrouwen op mijn medeweggebruikers. In het vliegtuig stappen betekent vertrouwen op medepassagiers, de piloten, de veiligheidschecks op het vliegveld, de onderhoudsingenieurs. En mijn ultieme vertrouwenservaring was wel toen ik een parachute-duosprong deed; gekoppeld aan een man die ik niet kende, puur op basis van aannames dat hij wist wat hij deed en net als ik het leven liefheeft, me overgeven aan zijn leiding.

In teams vormt vertrouwen de kern voor de veilige context die nodig is om snel tot resultaten te komen. Lencioni stelt vertrouwen als het fundament van samenwerking. Voor mij is het als de brug bouwen terwijl je erover loopt: vertrouwen bouw je op zodra je gaat samenwerken. Je kunt je vertrouwen geven of vinden dat de ander je vertrouwen moet verdienen. De hechtheid van de vertrouwensrelatie ontstaat door samen te werken en door de randen van het vertrouwen op te zoeken.

Als ik teams begeleid en vraag naar wat vertrouwen is, dan variëren de antwoorden van ‘voorspelbaar, consistent gedrag’ tot ‘iets wat er is of niet’. Met dat laatste heb ik moeite; ik geloof dat je actief en bewust kunt bouwen aan vertrouwen. Hoe je dat kunt doen, lees je in dit artikel.

Allereerst mijn dank aan Hans Veenman en Odette van Son voor hun suggesties.

1. Een formule om vertrouwen te creëren

Charles Feltman geeft een fraaie definitie van vertrouwen: “vertrouwen is de keuze die je maakt wanneer je iets wat voor jou waardevol is, blootstelt aan de acties van een ander”. Bewust of onbewust schat je dus in welk risico je loopt als je een ander iets toevertrouwt. Dat wat je toevertrouwt kan informatie zijn (feitelijke kennis, jouw mening, inzicht in jouw persoonlijke sterktes en zwaktes), een resultaat (als je iets aan anderen delegeert), controle (als je zoals ik de weg opgaat of een duosprong doet) of jouw imago (als je inzicht geeft in je twijfels, faalervaringen, afwijzingen, eigenaardigheden).

Om meer grip te krijgen op vertrouwen, gebruik ik de volgende formule:

De formule werkt twee kanten op: je kunt ‘m gebruiken om het vertrouwen van de ander in jou te analyseren en te ontwikkelen, maar ook om te analyseren hoe het staat met jouw vertrouwen in de ander.

Geloofwaardigheid omvat je vakkennis, de mate waarin je feitelijk en eerlijk bent, je afspraken nakomt en proactief handelt (vooral als je een gemaakte afspraak niet na kunt komen), eigenaarschap neemt en resultaten opleveren.

Intimiteit betreft het gevoel van saamhorigheid, veiligheid en verbintenis. Je kunt intimiteit beïnvloeden door frequent contact én 1-op-1 contact, door vertrouwelijkheid en door de ander te laten merken dat je hem ziet.

Het vermeend risico betreft jouw inschatting van het risico dat de ander loopt in contact met jou. Dat risico kan op inhoud liggen (we hebben verschillende belangen bij onze samenwerking), op proces (we vertegenwoordigen verschillende rollen) en op relatie (mijn gedrag kan bij de ander tot gezichtsverlies leiden zonder dat ik me daarvan bewust ben).

Ik licht elk onderdeel van de formule toe.

1.1       Geloofwaardigheid

Je maakt jezelf geloofwaardig als je om te beginnen je vak verstaat, feitelijk bent en weet waarover je praat. Dat betekent dat je je baseert op feiten en wegblijft van onwaarheden, verzinsels of leugens. Zeggen dat je iets niet weet, vergroot vertrouwen in jou meer dan verzinsels of ergens omheen draaien. Onlangs woonden wij een congres bij en de keynote spreker had alles in zich om geloofwaardig te zijn: hij is partner bij een gezaghebbend consultancy bureau, heeft zo’n twintig jaar ervaring en overlegde duidelijke onderzoeksresultaten. Toch werd z’n geloofwaardigheid voor mij op de proef gesteld toen hij eerst zei dat hij “gisteren” in Parijs met ruimtevaartingenieurs werkte, en even later bij een ander voorbeeld zei dat hij “gisteren” in Berlijn werkte met ingenieurs uit de automobielbranche. Natuurlijk, het zou kunnen dat hij op één dag in Parijs en Berlijn aan het werk is geweest, maar voor mij ging hij voorbij aan hoe bijzonder dit is. Hij had dat kunnen voorkomen door ofwel “gisteren” minder bepaald te maken (bijvoorbeeld met “onlangs”) ofwel te benadrukken dat hij op één dag in twee landen aan het werk is geweest (“geloof het of niet, maar ik was gisteren zowel in Parijs als in Berlijn”). Nu betrapten ik me erop dat ik afgeleid was en ook de inhoud van z’n verhaal in twijfel ging trekken.

Naast deskundigheid en eerlijkheid, creëer je geloofwaardigheid als je je afspraken nakomt. Dat maakt je betrouwbaar en op den duur voorspelbaar. Als je steevast je afspraken niet nakomt, dan maakt dit je wèl voorspelbaar maar het tast in negatieve zin je betrouwbaarheid aan.  Zo ken ik een manager die erom bekend staat te laat bij vergaderingen te komen. Zijn medewerkers maken er grappen over en bij navraag vertelden ze me dat het niet alleen zijn geloofwaardigheid maar ook hun respect voor hem aantast.

Nauw verbonden met afspraken nakomen, is je vermogen om resultaten te leveren die aansluiten bij de verwachtingen van anderen. Verwachtingen managen vraagt dat je transparant communiceert én doet wat nodig is: doing the right thing, not the easy thing. Onlangs sprak ik een manager die een van zijn teams wil laten begeleiden. Hij benoemde de oorzaken van het disfunctioneren en al die oorzaken lagen bij de teamleden. Kies ik hier voor easy, dan laat ik het hierbij. Kies ik voor right, dan stel ik hem de vraag wat zíjn bijdrage is aan het dis­functioneren van dit team.

Een ander voorbeeld van doing the right thing, not the easy thing heeft betrekking op rolbewustzijn: na een training wordt ons wel ‘ns gevraagd “zien jullie Jan als een goede manager?” Het lijkt dan gemakkelijk om daar antwoord op te geven, maar het is juist om vanuit onze rol als trainers deze vraag niet te beantwoorden. We zijn immers ingehuurd om mensen te ontwikkelen, niet om over hun capaciteiten te oordelen.

Je vergroot je geloofwaardigheid ook als je proactief bent en eigenaarschap neemt. Om proactief te kunnen zijn, is het nodig dat je tijdig vooruitkijkt. Kijk je (te) laat vooruit, dan verval je in reactief gedrag: afwachten, zaken op z’n beloop laten of pas handelen als de situatie of anderen daarom vragen. Maar vooruitkijken alleen is niet genoeg, je moet ook handelen naar wat je ziet en dat doet weer een beroep op doing the right thing, not the easy thing. Voor een recent voorbeeld neem ik je mee naar mijn tuin. Die had na de droge zomer van 2018 professionele zorg nodig: veel onkruid en mieren. Mijn tuinman gaf aan dat hij de mieren zou bestrijden met poeder. Toen ik enkele dagen na zijn werkbezoek constateerde dat de drie mierennesten nog altijd actief zijn, vroeg ik hem of hij wel poeder had gestrooid. Dat had hij niet gedaan omdat het dreigde te gaan regenen en dat zou het effect van het poeder teniet doen. Hier liet mijn tuinman voor mij inhoudelijk deskundigheid en proactief gedrag zien. Hij had het voor mij compleet gemaakt als hij daar ook proactief over had gecommuniceerd: nu was ik teleurgesteld toen ik de mierennesten zag.

Eigenaarschap nemen is cruciaal als je een fout gemaakt hebt. De kans bestaat dat jouw fout afbreuk doet aan het vertrouwen dat de ander in je heeft. Jouw eigenaarschap blijkt als je excuses aanbiedt en bespreekt wat je kunt doen om je fout goed te maken en het vertrouwen te herstellen.

1.2       Intimiteit

Intimiteit betreft het gevoel van saamhorigheid, veiligheid en verbintenis. Hoe groter de intimiteit, hoe sterker het vertrouwen én de veerkracht om een deukje in het vertrouwen te herstellen. Als de intimiteit groot is, heb je eerder oog voor de intentie van de ander, naast het effect dat haar gedrag op jou heeft.

Intimiteit opbouwen heeft tijd nodig: het gaat erom samen ervaringen op te doen en die te doorleven. Belangrijk is dus dat je elkaar frequent ziet. De vertrouwensband wordt (nog) sterker als je elkaar ook 1-op-1 ontmoet. Feedbackgesprekken zijn hier een krachtig instrument voor: door 1-op-1 te delen wat je waardeert en minder fijn vindt in jullie samenwerking, ontstaat er intimiteit. Daarnaast dragen feedbackgesprekken bij aan vertrouwelijkheid; je deelt immers jouw ervaring in een persoonlijk gesprek en niet ten overstaan van anderen. Vertrouwelijkheid creëer je ook door niet door te vertellen wat een ander jou in vertrouwen heeft verteld óf wat gezien jouw rol niet aan jou is om te vertellen.

Zo vertelde mijn contactpersoon bij een klant me dat ze aan het solliciteren is. Het is in zo’n situatie niet aan mij om hierover te praten wanneer ik met haar leidinggevende – mijn opdrachtgever – om tafel zit. In dit geval was het voor mij makkelijk en duidelijk dat ik mijn mond moest houden, maar dat is niet altijd het geval. Belangrijk is dan om bij de bron na te vragen in hoeverre de informatie in vertrouwen is gedeeld, of dat je er met specifieke personen over kan en mag spreken. Verzuim je om die check te doen, dan loop je het risico de vertrouwelijkheid te schaden en daarmee vertrouwen te beschamen.

Op persoonlijk niveau vergroot de mate waarin je open bent over jezelf de intimiteit. Dat begint bij zelfkennis: je behoeftes, sterktes en zwaktes kennen, en ze zo kunnen inzetten dat anderen er iets mee kunnen. Bijvoorbeeld het teamlid dat aangeeft geen oog te hebben voor details, maar wel anderen de ruimte laat als de details besproken worden. Of het teamlid dat door een gebroken nacht vermoeid is en daarom vandaag de vergadering wil faciliteren zodat hij actief bezig kan zijn.

Open zijn over jezelf gaat ook over grenzen aangeven. Als jij duidelijk durft en kunt zijn over waar voor jou een grens ligt, dan maak je het voor de ander gemakkelijker om te weten hoe hij met je om moet gaan. Wil je dat jouw grenzen, behoeftes, sterktes en zwaktes worden gerespecteerd en de ruimte krijgen, dan zal je dat respect en die ruimte ook aan de ander moeten geven.

De mate waarin je oog hebt voor de ander, heeft – ik denk grote – invloed op de intimiteit. Een voorbeeld: het is een hectische week geweest en je loopt met een paar collega’s naar de lift om naar de borrel te gaan. In je ooghoek zie je een collega die nog geconcentreerd aan het werk is. Geef je gehoor aan je behoefte om te ontspannen, of heb je oog voor je collega en vraag je hoe het met hem gaat, misschien zelfs of je kunt helpen?

Er zijn talloze situaties waarin we kunnen zien dat een collega eigenlijk aandacht behoeft, maar helaas herkennen we die situaties steeds minder omdat we onze aandacht richten op ons eigen werk of op onze telefoons. In z’n interview Millenials in the Workplace vertelt Simon Sinek hoe we wachttijd doorbrengen op onze mobiele telefoons in plaats van met elkaar. De voorbeelden die hij geeft, grijpen terug op eerdere gesprekken, zoals “hoe is het met je vader, ik hoorde dat hij in het ziekenhuis was opgenomen?”, of “heb je dat rapport nog afgekregen? Kan ik je daarbij helpen?” Het zijn dit soort (kleine) interacties waarmee je indirect zegt: “ik zie je, ik waardeer je, ik neem tijd voor je, fijn dat je er bent”.

De mate waarin je open bent over je twijfels, fouten, zwakheden en hulpvragen, zegt veel over de veiligheid die je ervaart in het contact. Die veiligheid komt tot uitdrukking door de wijze waarop anderen op jouw twijfels, fouten, zwakheden en hulpvragen reageren. Bestaat hun reactie uit begrip, empathie en niet uit een oordeel, dan vergroot dat het gevoel van saamhorigheid. Een voorbeeld: ik ben ervan overtuigd dat mijn oplossing werkt en mijn collega deelt die overtuiging niet. We doen het op mijn manier en ik blijk ongelijk te hebben. Mijn collega reageert met: “oké, zo werkt het dus niet, laten we kijken wat we nu te doen hebben om ons doel te bereiken. Hoe voelt het voor jou nu? En hoe kan ik je helpen?” Hij had kunnen zeggen “zie je wel, zei ik het niet?” maar in plaats daarvan sprak hij in de wij-vorm (laten we kijken wat we nu te doen hebben), vroeg hij naar mijn gevoel en bood hij z’n hulp aan.

1.3       Vermeend risico

Geloofwaardigheid en intimiteit staan in de vertrouwensformule boven de breukstreep, eronder staat het vermeende risico. Deze derde bouwsteen gaat over het risico dat je gesprekspartner kan ervaren in de samenwerking met jou. Je maakt een inschatting van wat de ander mogelijk als risicovol beschouwt en anticipeert daarop. Ik behandel het vermeend risico aan de hand van drie vragen:

  1. Wat vertegenwoordigt de ander en welk belang heeft zij; hebben jullie een gedeeld belang of juist niet en hoe ga je daarmee om?
  2. Welke mogelijke bedreiging vormen onze rollen voor elkaar?
  3. Hoe kan mijn gedrag tot gezichtsverlies voor de ander leiden?

Gedeelde of tegengestelde belangen
Realiseer je wat de ander vertegenwoordigt en welk belang hij heeft bij jullie samenwerking. Door daar open met elkaar over te praten, neemt het vermeende risico af en groeit het onderlinge vertrouwen, zelfs als blijkt dat je het (nog) niet met elkaar eens bent of tegengestelde belangen hebt.

Binnen teams zie ik dat nauwelijks verkend wordt wat het belang van de teamleden is bij deze opdracht of dit team. Zelfs binnen één organisatie spreken teamleden hun belangen niet altijd expliciet uit, terwijl van hen verwacht wordt dat ze samen resultaten bereiken. Neem de tegengestelde belangen bij een multidisciplinair Manufacturing & Logistics team. Voor de manager Inkoop geldt dat hij zo goedkoop mogelijk wil inkopen en dus gaat voor grote volumes. De manager Operations is hier blij mee: de benodigde onderdelen zijn immers meestal voorradig. Maar voor de manager Logistiek levert dit opslagproblemen op en de manager Financiën is ook niet blij met al het geld dat in de voorraden ligt opgeslagen. Een extra complexiteit kan ontstaan wanneer deze teamleden hun targets niet krijgen van de teamleider, maar individueel vanuit global niveau. Wanneer de teamleden onderling open durven zijn over hun individuele targets, ontstaat er begrip en kan het team weloverwogen afwegingen maken. Ontbreekt die openheid, dan is de basis gelegd voor speculaties die het vertrouwen negatief beïnvloeden.

Mocht het belang van de ander niet expliciet duidelijk zijn, dan is het uiteraard mogelijk daarnaar te vragen. Daarmee laat je zien oog te hebben voor het inhoudelijk belang van de ander, en mogelijk activeer je daarmee een ander risico: dat de ander zich door jouw vraag bedreigd voelt. Die bedreiging kan liggen bij z’n positie of z’n gezichtsverlies. Een manier om deze bedreiging te minimaliseren, is om je vraag te stellen in de vertrouwelijkheid van een 1-op-1 gesprek.

Potentieel bedreigende rollen
Het tweede risico komt voort uit een verschil in rollen, bijvoorbeeld als iemand ‘van buiten’ (tijdelijk) meedraait in de samenwerking. ‘Van buiten’ kan in reikwijdte variëren van

  • ‘van buiten mijn directe afdeling’ (dus wel collega’s van hetzelfde bedrijf) tot
  • ‘van buiten onze (lokale) organisatie’ (dus wel collega’s maar nu van een ander bedrijfsonderdeel of andere locatie) tot
  • ‘van buiten ons bedrijf’ (externen als consultants, auditors, trainers, agile coaches).

De mens is een sociaal wezen dat snel geneigd is te denken in ‘wij-zij’. Zo ervaar ik dat medewerkers van verschillende afdelingen of uit verschillende landen in die wij-zij over elkaar praten, puur omdat de ander niet uit de directe eigen omgeving komt en er allerlei aannames gedaan worden.

Maar ook de tijdelijke samenwerking met buitenstaanders kan bedreigend zijn: wat betekent de komst van deze consultant of agile coach voor mijn positie? Kan ik me hiermee versterken of voorzie ik dat dit het einde is van mijn positie en/of afdeling?

Dergelijke bedreigingen in kunnen schatten en daar een vertrouwelijk gesprek over kunnen voeren, zijn cruciaal in de opbouw van een vertrouwensrelatie.

Onderdeel van een vertrouwelijk gesprek is geheimhouding. Word je iets in vertrouwelijkheid verteld, geef dan expliciet aan hoe je hiermee om zult gaan; dat draagt bij aan je geloofwaardigheid. Hoor je iets wat je gezien jouw waarden of functie niet geheim kán houden, bespreek dan met de bron hoe je hiermee om kunt gaan. En realiseer je dat ook al gaat zwijgen misschien in tegen jouw waarden, soms is het niet jouw rol of taak om de informatie met anderen te delen. Vind je dat die informatie wél bij een ander terecht moet komen, dan is het belangrijk dat je de bron helpt om zelf de informatie met de juiste mensen te delen.

Soorten gezichtsverlies
Een derde vermeend risico ligt bij gezichtsverlies dat de ander kan ervaren. Ik geef hieronder enkele voorbeelden van gezichtsverlies en hoe je die kunt voorkomen.

Verlies van aanzien of imago door gebrek aan impact, niet betrokken worden bij besluitvorming, controleverlies of ten overstaan van anderen overruled, afgewezen of ingeperkt worden.
Voorkom dit gezichtsverlies door voorafgaand aan een besluit de ander om input te vragen. Wijkt jouw besluit af van datgene wat de ander zou willen, licht je besluit dan in een 1-op-1 gesprek toe; leg uit, verklaar en zie of de ander je niet alleen rationeel kan volgen maar ook hoe hij emotioneel reageert. Misschien moet je een dag later nog ‘ns vragen naar hoe hij naar je besluit kijkt.

Niet alleen inhoudelijke besluiten, maar ook keuzes voor je teamsamenstelling kun je op deze manier aanpakken. Voor iemand die gevoelig is voor z’n aanzien of imago, kan niet deel mogen nemen aan dat uitdagende nieuwe project gezichtsverlies opleveren. Licht voordat je publiekelijk kenbaar maakt wie in dit team zitten, toe waarom je ervoor gekozen hebt hem niet uit te nodigen, en zorg ervoor dat hij naar de buitenwereld kan uitleggen waarom het besluit anders is of waarom hij niet betrokken wordt.

Mensen voor wie de veiligheid in de groep belangrijk is, ervaren gezichtsverlies als de harmonie of onderlinge acceptatie bedreigd worden door ruzie, stem verheffen, roddels of het in twijfel trekken van loyaliteit. Zelfs als zo iemand niet direct betrokken is bij de ruzie, maar er wel toeschouwer van is, kan deze ervaring voor haar impact hebben op de vertrouwensrelatie. Door 1-op-1 haar ervaring van de situatie te bespreken én te laten zien hoe de directbetrokkenen samen hun conflict hebben opgelost, leg je de basis voor vernieuwd vertrouwen. Die basis is vooralsnog broos: pas als ze zelf ervaart dat het conflict geheel uit de wereld is en dat er sprake is van harmonie, kan zij haar vertrouwen weer geven.

Mensen die hechten aan rationeel begrijpen, aan dingen ‘juist’ doen, aan logica en objectieve waarheid, worden in verlegenheid gebracht als afgeweken wordt van procedures, als ze gewezen worden op verkeerde of onvolledige feiten of een onjuiste redenering, als ze geconfronteerd worden met afspraken die niet nagekomen worden.
Vanwege hun gerichtheid op de ratio, zien zij een ruzie eerder als een stevige discussie op de inhoud, dan als onenigheid of onveiligheid in de relatie. Is er sprake van een (over-) emotionele reactie, overdrijving of onlogisch handelen, dan tast dat voor hen de geloofwaardigheid van de rationele samenwerking aan.

Ook hier is een 1-op-1 gesprek de eerste stap naar hernieuwd vertrouwen. Heeft de ander denkfouten gemaakt, dan kun je dat beter niet ten overstaan van anderen bespreken. Mocht jij de oorzaak zijn van afwijkingen van de procedure of afspraken, geef dat dan ruiterlijk toe en let erop dat je vervolgens de procedure volgt, (vooraf) toelicht waarom je van de procedure wilt afwijken of dat je afspraken nakomt. Is de ander er de oorzaak van, strooi dan geen zout in de wond; hij zal zich erg bewust zijn van z’n tekortkoming en het voegt niets toe om daar lang op door te gaan.

2. De formule toepassen

De formule helpt om de mate van vertrouwen in te schatten en gericht actie te ondernemen. Neem ‘ns iemand in gedachten met wie jij je vertrouwensrelatie wilt verbeteren. Ontrafel nu wat jij al gedaan hebt waardoor de ander jou vertrouwt en wat je wellicht te doen hebt om dat vertrouwen te vergroten. Gebruik daarvoor onderstaande vragen.

Hoe geloofwaardig ben je voor hem (laag = 1, hoog = 5)? Beheers jij je vak? Ben je eerlijk en baseer je je op feiten (bijv. door ook aan te geven wat je nog niet weet en daar later op terug te komen)? Kom je jouw afspraken na? Lever je resultaten op? Handel je proactief (bijvoorbeeld ook als je een eerder gemaakte afspraak niet na kan komen)? Neem je eigenaarschap (bijv. door acties op je te nemen, of door je excuses aan te bieden als je een fout gemaakt hebt)?

Hoe zie je jullie mate van intimiteit (laag = 1, hoog = 5)? Hoe frequent spreken jullie elkaar? En hoe vaak is dat 1-op-1? Behandel jij de informatie die je krijgt vertrouwelijk? Zijn jullie open naar elkaar (bespreken jullie bijvoorbeeld ook twijfels of eigen fouten, vraag je de ander wel ‘ns om advies of feedback)? Hebben jullie oog voor elkaar (kom jij bijv. terug op iets wat eerder besproken is)? Denk je dat de ander het contact met jou als veilig beschouwt (waarop baseer je dat)?

Hoe schat je het risico in dat hij loopt in jullie relatie (laag = 1, hoog = 5)? Welk belang vertegenwoordigt hij (wat zijn jullie gemeenschappelijke en tegenstrijdige belangen? Heb je erkenning gegeven voor zijn belang)? Welke rollen hebben jullie in de samenwerking en welk risico kan daaraan kleven? Voor welke vorm van gezichtsverlies is hij mogelijk gevoelig en hoe (on)handig ben je hiermee tot nu toe omgegaan (is er mogelijk iets gebeurt waarop je eigenlijk in een 1-op-1 gesprek moet terugkomen)?

Als je voor elk onderdeel een score bepaalt tussen 1 en 5, dan zie je dat je maximale score 25 is en je minimale 0,2. Welke waarde een indicatie is van een goede vertrouwensrelatie kan ik niet zeggen. Daarvoor is het belangrijk dat je je scores ook een weging geeft: waar hecht jij of de ander meer waarde aan? Sommige mensen vinden geloofwaardigheid (resultaten leveren, vakkennis beheersen, afspraken nakomen, proactief handelen) veel belangrijker dan een goede relatie hebben (vertrouwelijkheid, feedback vragen, 1-op-1 gesprekken). Dus gebruik de scores als je daar zin in hebt, maar zie vooral hoe die score tot stand is gekomen en waar je actie kunt ondernemen om jullie vertrouwensrelatie te vergroten.